Den Start meiner Reihe zu Engagementkarrieren im freiwilligen Engagement machte ich Anfang Februar mit einem Phasenmodell zum Aufstieg in hierarchisch strukturierten Organisationen wie Vereinen und Verbänden. Im nun folgenden zweiten Teil meiner Reihe will ich mich mit Engagementkarrieren als Vertiefung der Expertise und Spezialisierung der Tätigkeit befassen.

Im Personalmanagement ist diese Form der Mitarbeitendenentwicklung als „job enrichment” bekannt und als Strategie der Ausgestaltung von Beschäftigungsverhältnissen bereits gut erforscht (siehe z.B. Lunenburg 2011). Eine herausragende Rolle spielen dabei die Arbeiten von Frederick Herzberg (ebd. 1987) und Richard Hackman sowie Greg Oldham. Letztere entwickelten auf der Grundlage Herzbergs Überlegungen zu guter Arbeit das „Job Diagnostic Model“, das Lunenburg (s.o.) nachzeichnet.

Kurz zusammengefasst geht es beim job entrichtend um die die Steigerung der Mitarbeitendenzufriedenheit in einem auf effektiven Ressourceneinsatz angewiesenen Wirtschaftsunternehmen. Inwiefern dies zum freiwilligen Engagement und Ehrenamt passt, ist die erste Frage, der ich hier nachgehen will. Die zweite Frage betrifft das Wie des job enrichments im Ehrenamt. Vor dem Hintergrund der von Herzberg, Hackman und Oldham entwickelten Kriterien guter Arbeit will ich hier insbesondere schauen, inwiefern gute Rahmenbedingungen im Ehrenamt Engagementkarrieren im Sinne des job enrichments befördern.

Job Enrichment im Ehrenamt?

Es lässt sich schwer leugnen, dass es im freiwilligen Engagement und Ehrenamt auch schlechte Rahmenbedingungen gibt. Von viel Bürokratie, scheinheiliger Würdigung, faulen Kompromissen und vielem mehr ist immer wieder zu lesen. Wenn die Grundthese aber lautet, dass Arbeit nur getan wird, wenn sie gefällt, gut entlohnt wird, Freude bereitet und/oder Sinn stiftet, warum liest man dann von solchen Dingen? Warum engagieren sich Menschen dann überhaupt unter solch schwierigen Bedingungen; zum Beispiel in ungeliebten Bürgerinitiativen oder politisch grenzwertigen Vereinigungen (Pegida & Co.)?

Ganz einfach! Weil freiwilligem Engagement eine andere Logik innewohnt als der Erwerbsarbeit (Wehner/Güntert 2015 im Erscheinen). Während bei der Erwerbsarbeit finanzielle Aspekte die Motivation klar dominieren, ist das — von grenzwertigen Fällen der Quasi-Beschäftigung abgesehen — im freiwilligen Engagement nicht der Fall. Im freiwilligen Engagement gelten auch deshalb nicht die gleichen Regeln wie im Arbeitsrecht was die Weisungsbefugnis und den Kündigungsschutz betrifft. Salopp gesagt: Es gibt keinen Anspruch auf Anerkennung als Lohn für das freiwillige Engagement.

Wer sich mit der Motivation Freiwilliger im Engagement beschäftigt wird feststellen, dass diese (a) weniger auf finanzielle Aspekte abstellt, als es die Diskussion um die Monetarisierung im Ehrenamt erwarten lässt (Klie/Stemmer/Wegner 2009) und (b) alles andere als eingleisig ist (z.B. Haumann 2014). Freiwilliges Engagement kann ganz unterschiedlich motiviert sein. Meistens stecken ganze Motivbündel hinter dem Engagement, die sich gar nicht komplex und widersprüchlich genug wiedergeben lassen: Auf der einen Seite suchen Freiwillige Spaß und Freude in ihrem Engagement, auf der anderen Seite wollen die gleichen Ehrenamtlichen aber auch die Gesellschaft (zumindest im Kleinen) mitgestallten. Sie suchen die Gemeinschaft mit sympathischen Menschen und wollen im selben Moment wichtige Kompetenzen für ihren weiteren Weg erproben und entwickeln …

Zu diesen komplexen Gefügen der Motivation im freiwilligen Engagement kommt hinzu, dass sich die Motivation im Verlaufe des Engagements ändert — z.B. von altruistisch zu egoistisch dominierten Motivbündeln. Und eben hier kann das job enrichment im Ehrenamt ansetzen: Menschen, die ein freiwilliges Engagement z.B. im sozialen Bereich beginnen, tun dies nicht vordergründig, um sich selbst etwas Gutes zu tun; vielleicht gesünder zu leben oder reich und schön zu werden. Sie tun dies um anderen etwas Gutes zu tun, ein besonderes Anliegen zu unterstützen oder (im lokalen Umfeld) etwas zu bewegen (Haumann 2014). Erst im Verlaufe des Engagements — wenn die Flamme etwas kleiner brennt — treten andere Motive in den Vordergrund; z.B. die Suche der Gesellschaft sympathischer Menschen oder die (Weiter-) Entwicklung eigener Fähigkeiten und Kompetenzen, die auch für die Erwerbs- oder Familienarbeit wichtig sind.*

Kurzum: Ja! Auch wenn freiwilliges Engagement nicht immer im Kontext effektiven Ressourceneinsatzes gesehen werden kann, ist job enrichment im Ehrenamt möglich und sinnvoll. Nicht als Versprechen für Interessierte sondern als Angebote zur Befriedigung der Bedürfnisse bereits freiwillig engagierter Freiwilliger.

Motivatoren, Moderatoren und Hygienefaktoren

Die Strategie des job enrichment soll helfen, Menschen in ihrem Tun zu motivieren. Im Kontext des Personalmanagements heißt das, Ressourcen eher für die Gestaltung guter Arbeit denn als Ausgleich für schlechte Arbeit zu verwenden (siehe Herzberg 1987: 13). Als gute Arbeit kann nach Hackmans und Oldhams Job Diagnostic Model gelten, was folgende Kriterien erfüllt:

Motivatoren

  • Anforderungsvielfalt … meint die Bandbreite von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Talenten, die bei einer Arbeit eingesetzt werden können. Dabei gilt, dass die Tätigkeiten selbst den Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten und Talente fordern muss.
  • Ganzheitlichkeit der Aufgaben … meint die Erkennbarkeit eines ‘greifbaren’ Beitrags zum gesamten Produktionsprozesses.
  • Wichtigkeit der Aufgabe(n) … in Bezug zur gesamten Organisation, ihrer Umwelt, den Abnehmern oder Kunden.
  • Autonomie … meint die Freiheit der Tätigen ihre Arbeit und Arbeitsabläufe selbst zu gestalten
  • Feedback … in Bezug zur Effektivität der Tätigkeit — nicht ausschließlich persönlich sondern auch im System verankert (automatisch).

In Hackmans und Oldhams Modell sind die ersten drei Kriterien (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Wichtigkeit der Aufgaben) mit dem Erleben sinnvoller Tätigkeit korreliert. Die Autonomie in der Tätigkeit befördert überdies das Erleben von Verantwortung im Produktionsprozess und das Feedback ermöglicht Lernprozesse, die wiederum auf die anderen Kriterien zurück wirken (siehe Lunenburg 2011: 2).

Die genannten Kriterien allein machen allerdings noch keine gute Arbeit. Eine wesentliche Rolle im Job Diagnostic Model von Hackman und Oldham spielen folgende drei moderierenden Kriterien:

Moderatoren

  • Fähigkeiten, Fertigkeiten und Talente … Das Kompetenzprofil der Tätigen muss zur Ausgestaltung der Tätigkeit passen. Über- und Unterforderung der Kompetenzen führen zu Stress bzw. Langerweile, Frustration und Arbeitsunzufriedenheit
  • Möglichkeiten der Selbstentfaltung und Weiterentwicklung … Für die Tätigen müssen ‘greifbare’ Entfaltungsmöglichkeiten zu erkennen sein, die zu ihrer Kompetenzentwicklung passen. Anderenfalls ist über kurz oder lang mit Über- oder Unterforderung bei der Tätigkeit zu rechnen.
  • Kontextvariablen … wie Arbeitsplatzsicherheit, Vergütung und Sozialem Klima im Betrieb.

Die letztgenannten moderierenden Kriterien guter Arbeit gleichen sich mit Herzbergs Hygienefaktoren — also jenen Faktoren, die die Abwesenheit von Motivatoren (zumindest zum Teil) ausgeleichen können. Nach Herzberg sind solche bereinigenden Faktoren folgende:

Hygienefaktoren

  • Unternehmenspolitik und Administration … z.B. starre versus flache Hierarchien, spitze versus pauschale Auslagenerstattung usw.
  • Personalführung (Supervision) … persönliche Begleitung versus Human Resource Administration u.ä.
  • Arbeitsbedingungen … funktionierende Geräte und Maschinen, Pausenzeiten, Überstundendokumentation usw.
  • Vergütung der Tätigkeit … auch Überstunden- und Reisezeitvergütung
  • Kontaktqualität zu anderen Mitarbeitenden … Stichwort  Betriebsklima
  • Vereinbarkeit mit anderen Lebensbereichen … z.B. mit Familie
  • Status … gesellschaftliches Ansehen der Tätigkeit bzw. des Betriebes
  • Sicherheit am Arbeitsplatz … gefühlte und faktische Sicherheit.

Job Enrichment im Ehrenamt!

Dem skizzierten Job Diagnostic Model liegt die These zu Grunde, dass vor allem die Arbeit selbst — nicht die Vergütung oder andere Hygienefaktoren — die Tätigen motivieren. Gleiches gilt im Allgemeinen auch für das freiwillige Engagement. Das Erleben von sinnvollem Tun, die Verantwortung dafür und das Feedback daraus sind im freiwilligen Engagement (bzw. Freiwilligenmanagement) ebenso wichtig wie die Passung hinsichtlich moderierender Kriterien. Und auch Herzbergs Hygienefaktoren finden sich in der Diskussion um gutes Ehrenamt …

Im Hinblick auf das job enrichment im freiwilligen Engagement zeigt das Job Diagnostic Model außerdem, dass die Entwicklung (-smöglichkeiten) der Tätigen im Laufe der Zeit ein Art Meta-Kriterium guter Arbeit bildet. Zum einen ist von Anforderungsvielfalt, zum anderen von Möglichkeiten der Selbstentfaltung und Weiterentwicklung zu lesen. Dass dabei der ‘schmale Grad’ zwischen Über- und Unterforderung beschritten werden muss, verweist auf die Studien von Mihály Csíkszentmihályi zum Flowerleben (ebd. 1999).

Schon in einem früheren Beitrag habe ich (mit Verweis auf die MA von Lisa Schürrmann) gezeigt, dass im Prozess des sich Engagierens die Kompetenzentwicklung eine ganz wesentliche Rolle spielt. Schon seiner Zeit habe ich das mit Csíkszentmihályis Flow-Modell in Verbindung gebracht und geschrieben:

Der gemeinsame Nenner der Motivationstheorien ist die individuelle Kompetenzsteigerung — die persönliche Weiterentwicklung, die Entfaltung der eigenen Fähigkeiten und das Streben nach der “optimal experience” haben alle gemeinsam, dass der Akteur im Tun seine Fähigkeiten und Fertigkeiten wie von alleine ausbaut.

Hinsichtlich der Vertiefung von Expertise und Spezialisierung der Tätigkeit im freiwilligen Engagement hieße das, dass gute Rahmenbedinungen des Engagements, wie sie von Herzberg, Hackman und Oldham beschrieben wurden, die Tätigkeit quasi automatisch bereichern. Das Freiwilligenengagement würde sich hier allein auf das Ausbalancieren immer individueller Bedürfnisse auf dem ‘schmalen Grad’ zwischen Über- und Unterforderung beschränken. Doch reicht das aus?

Wie eingangs erwähnt, wohnt dem freiwilligen Engagement eine andere Logik inne als der Erwerbsarbeit. Ein augenfälliger Unterschied ist, dass Ehrenamtliche zumeist ‘gefragt’ werden wollen, während in der Arbeitswelt Eigeninitiative gefordert wird, was gegebenenfalls damit zusammenhängt, dass Engagementkarrieren in der Berufswelt — hinsichtlich finanzieller Aspekte wie auch Status und Ansehen — besser ‘vergütet’ werden als im Ehrenamt.

Kurzum: Nein, es reicht nicht aus, sich auf die nötige Ausbalancierung zu beschränken. Werden Freiwilligen aber gute Rahmenbedinungen geboten, ist es sehr wahrscheinlich, dass sie entsprechende Angebote und ‘Schubser’ (im besten Sinne der Herausforderung) annehmen und sich aus eigenem Antrieb — motiviert durch die Tätigkeit selbst — neuen Herausforderungen annehmen.

tl;dr: Job Enrichment funktioniert auch im Ehrenamt, braucht aber gute Rahmenbedinungen und entsprechende Angebote und Schupser.


* Es sei hier kritisch angemerkt, dass die These der Veränderung von Motivlagen im freiwilligen Engagement zwar durchaus nachvollziehbar ist, sich von Tätigkeitsbereich zu Tätigkeitsbereich aber unterscheiden dürfte. Der Verlauf idealtypischer Engagementkarrieren im Fußball (Delschen 2006, siehe letzter Artikel der Reihe) legt für den Sportbereich nahe, dass sich die Motivlagen hier vom Egoismus zum Altruismus verschieben (also genau umgekehrt) … Was bleibt ist allerdings die Unterscheidung von Motiven zum freiwilligen Engagement und Motiven beim freiwilligen Engagement. An Zweiteren können / müssen Engagementkarrieren auch im Sinne des job enrichments ansetzten.