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Zivilgesellschaft

Seit einer Woche herrscht Ausnahmezustand – nicht nur in Deutschland. Das soziale Leben wird heruntergefahren: Bars und Restaurants, Kitas und Schulen wurden geschlossen, Altenheime und Krankenhäuser lassen Angehörige nicht mehr rein und allen Ortens wird an die Vernunft der Menschen appelliert: #FlatteningtheCurve.

»Es fehlen Begegnungen, die sonst selbstverständlich sind« sagt Bundeskanzlerin Angela Merkel in ihrer außerordentlichen Ansprache zur Verbreitung des Corona-Virus. »Die Lage ist ernst!« Das Virus ist hoch ansteckend und sehr gefährlich. Besonders ältere Menschen und Menschen mit Vorerkrankungen gehören laut Robert Koch Institut zu den Risikogruppen, bei denen ein schwerer Verlauf bei Erkrankung zu erwarten ist.

Abstand halten ist das dringende Gebot der Stunde, Ausgangssperren bereits ernsthaft im Gespräch. Mit Hochdruck wird digitalisiert was zu digitalisieren geht, um den Betrieb irgendwie am Laufen zu halten. Was aber geschieht mit den »Begegnungen, die sonst selbstverständlich sind«, wenn (vorübergehend) alles was geht auf remote umgestellt wird?

Einsamkeit: Mögliche Folgen der Krise

Schon 2013 hatte ich mich einmal mit der Frage beschäftigt, warum wir uns überhaupt noch im ›Real Life‹ treffen, wenn wir die Welt doch in der Hosentasche mit uns herumtragen. Mein Fazit damals: Weil alles andere noch nicht »in« ist. Zwar gibt es durchaus Menschen, die ›Distant Socializing‹ auch ohne Corona-Krise praktizieren (müssen), die sind aber nicht Mainstream. Die meisten Menschen haben heute ihre Schwierigkeiten mit Beziehung auf Distanz, weil sie es schlicht nicht geübt haben.

Die möglichen Folgen dieser Ungeübtheit bei einer plötzlichen Isolation beschreibt Jamil Zaki von der School of Humanities and Sciences der Stanford University recht anschaulich:

… loneliness is psychologically poisonous; it increases sleeplessness, depression, as well as immune and cardiovascular problems. In fact, chronic loneliness produces a similar mortality risk to smoking 15 cigarettes a day.

Das Problem hinter der Frage, was mit sozialen Beziehungen geschieht, wenn sie nur noch remote gepflegt werden können, ist also kein banales: Je länger die Krise dauert desto mehr werden Lösungen gebraucht, die Einsamkeit im großen Stil entgegenwirken, um so zu verhindern, dass der Corona-Krise eine Welle psychischer und mentaler Erkrankungen folgt.

Und das Problem könnte sich noch verschärfen: Wenn Träger der Sozialen Arbeit die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise nicht überstehen, werden Hilfs- und Beratungsangebote wegbrechen, die zur Bewältigung der sozialen, psychischen und mentalen Folgen der Krise dringend gebraucht werden.

Geselligkeit auf Distanz: Worum geht’s?

Geselligkeit (›Socializing‹) ist kein ganz einfach zu bestimmender Gegenbegriff zu Einsamkeit. Es ist eher ein subjektives Gefühl von Verbundenheit als eine einzelne soziale Praxis. Ich bringe es mit gelingenden (Welt-) Beziehungen und horizontaler Resonanz sowie Gemeinschaft und Identität in Verbindung.

Philosophisch betrachtet ist Geselligkeit eine Form der Tätigkeit, die Hannah Arendt »Handeln« nannte und von »Arbeiten« und »Herstellen« unterschied:

Das Handeln ist die einzige Tätigkeit der Vita activa, die sich ohne die Vermittlung von Materie, Material und Dingen direkt zwischen Menschen abspielt (ebd. 2011: 17).

Es ist, wie sie mit dem Verweis auf das Lateinische schreibt, das pure Leben; das pure »unter Menschen sein« (›inter homines esse‹). Wie aber gehen wir dieser Tage »unter Menschen«?

  1. Digitales Bürgerschaftliches Engagement: Die Engagementbereitschaft ist in Krisenzeiten bemerkenswert hoch. Ausschließlich und überwiegend über das Internet geleistetes Engagement steht dieser Tage hoch im Kurs. Eindrücklich zeigt das der Hackathon #WirVSVirus, bei dem an diesem Wochenende (20. bis zum 22. März) mehr als 40.000 Online-Volunteers an etwa 1.200 Ideen zur Krisenbewältigung arbeiteten. Eindrücklich aber auch die ungezählten Initiativen und nachbarschaftlichen Aktionen, an denen sich Land auf Land ab mit Sicherheit noch hundertmal mehr Menschen beteiligen.
  2. Kunst und Kultur im Stream: Nach Absage zunächst größerer dann aller anderen Veranstaltungen haben große Opern- und Theaterhäuser begonnen, ihre Aufführungen live zu streamen – die Übertragung von „Carmen“ aus der Staatsoper Unter den Linden erreichte etwa 160.000 Menschen (Bericht RBB24). Und auch freischaffende Künstler, wie Igor Levit, streamen ›Wohnzimmerkonzerte‹, die zig-tausendfach angesehen werden.
  3. Digitale Normalität: Wie man Home Office und Remote Work, digitale Konferenzen, Meetings und Workshops organisiert, war diese Woche eine der ganz wichtigen Fragen. Unzählige Anleitungen und Tool-Sammlungen schwirren im Netz umher – zum Beispiel die Werkzeugsammlung auf DRK-Wohlfahrt.de und die Fragen für die Planung virtueller Events von Kathrin Bischoff. Auch sind mir Einladungen zu Remote-Meditationen (@joanabp) und -Stammtischen (@herb37) zugeflogen.

Ich nenne hier natürlich nur ein paar wenige Beobachtungen aus meiner ersten Woche im Ausnahmezustand (weitere finden sich in meinem Stream auf Twitter). Ich will damit die drei Cluster illustrieren, die ich aus daraus gebildet habe. Deutlich wird so nämlich, wozu Menschen auch remote »unter Menschen« gehen: Sie suchen sich Gelegenheiten (1) mit anderen zu wirken, (2) Erlebnisse miteinander zu teilen und (3) ihre Normalität so gut es geht aufrecht zu erhalten.

Zwischenfazit: Zentrale Sujets der Geselligkeit

Normalität, Gemeinschaft und Selbstwirksamkeit habe ich hier zentrale Sujets (auch) digitaler Geselligkeit identifiziert. In der aktuellen Krise, nach der mit Sicherheit vieles anders sein wird als zuvor, aber stellen sich die Fragen: Doch was ist normal? Wie vergemeinschaften sich Menschen? Und wie erleben sie Selbstwirksamkeit? Nach einer Woche Ausnahmezustand lassen sich diese Dynamiken noch nicht ausreichend beobachten. Zumindest aber lassen sich ein paar Fragen formulieren, die auf die nächste Beobachtungsebene der Interaktionsfelder zielen:

  • Wie wirkt sich die notwendig explizitere Kommunikation bei Telefon- und Video-Konferenzen auf das Miteinander aus? Erleben wir durch effizientere Abstimmung vielleicht mehr Selbstwirksamkeit?
  • Wie wirken sich die Grenzüberschreitungen zwischen Privatem und Beruflichem aus? Werden wir uns menschlich näher kommen, weil wir nun wissen, wie es hinter dem heimischen Schreib-, Wohnzimmer- oder Küchentisch der Kolleg!nnen aussieht?
  • Wie wirkt sich ortsunabhängiges Online-Volunteering auf die Vergemeinschaftung aus? Werden wir mehr unter ›unseresgleichen‹ bleiben oder den Spagat zwischen Nachbarschaft und (digitalen) Neo-Tribes meistern?

Mit euren Beobachtungen und Fragen, Anmerkungen und Hinweisen könnt ihr euch hier gern einklinken. Was fällt euch in eurem Umfeld in Sachen Geselligkeit auf Distanz auf? Nennt gern konkrete Beispiele!

Debra E. Meyerson forschte seit den 1980er Jahren im Feld des »Organizational Behavior«, einer Forschungsdisziplin, die sich mit der Wechselwirkung menschlichen Handels, Denkens und Fühlens mit dem Wandel von Organisationen beschäftigt. In ihren Studien zu »Tempered Radicalism« beschäftigte sich Meyerson mit dem, was wir heute »Intrapreneurship« nennen – einer Art positiv konnotierter Abweichung von der ›Norm‹, die in institutionalisierten Settings (insb. Unternehmen) auf Innovation und Skalierung für gesellschaftlichen Wandel hinwirken kann.

Auf der Grundlage hunderter Interviews mit »Tempered Radicals« aus ganz verschiedenen Professionen stellt Meyerson fest:

Tempered Radicals exist at all levels in all kinds of organizations. Not only do they exist, but they persist and, to varying extents, succeed. Even if they don’t feel ›radical‹ or have an explicit agenda for change, countless people act as tempered radicals, at least over some portions of their careers and under certain circumstances (S. 18).

Nach Meyerson können »Intrapreneurs« als Mitarbeitende beschrieben werden, denen die Balance zwischen dem persönlichen Einsatz für die eigenen – von der hegemonialen Norm in ihren jeweiligen Organisationen abweichende (!) – Werte und Ideale auf der einen und der Anpassung an die institutionalisierten Settings, in denen sie agieren, auf der anderen Seite gelingt. Wie Tempered Radicals das bewerkstelligen und mit welchen Schwierigkeiten sie dabei umgehen müssen, sind die Fragen, denen sich Meyerson in »Rocking the Boat – How to Effect Change Without Making Trouble« zuwendet:

What is the right balance to strike? More generally, how do tempered radicals navigate the often murky organizational waters to pursue their ideals while fitting in enough to succeed? How do they successfully rock the organizational boat without falling out (S. 8)?

Strategien für Intrapreneus

In ihren Studien arbeitete Meyerson fünf Strategien heraus, die sich auf einem Kontinuum zwischen den Handlungs- und Verhaltensweisen Einzelner bis zur Organisation gemeinschaftlicher Aktionen verteilen lassen.

The spectrum varies along two primary dimensions. First, it speaks to the immediate scope of impact of a tempered radical’s action. At the far left, only the individual actor and a few people in his or her immediate presence are likely to be directly affected by the action. At the opposite end of the spectrum, tempered radical’s actions are meant to provoke broader learning and change. At the far left, the action is invisible or nearly so and therefore provokes little opposition; at the far right the action is very public and is more likely to encouter resistance (S. 8).

Die Darstellungen Meyersons zu diesen fünf Strategien sind sehr reichhaltig, differenziert und mit zahlreicher Geschichten anschaulich illustriert. Es lohnt sich, den Hauptteil des Buches genau zu lesen. Im Folgenden fasse ich die Strategien, Taktiken und Beispiele nur selektiv und sehr ›freihändig‹ zusammen.

Stiller Widerstand

In institutionellen Settings, in denen offener Widerstand die Mitgliedschaft in der Organisation zu gefährden droht, kann der Weg des stillen Widerstands sinnvoll sein. Wenngleich hier die Abweichungen von der Norm ›nur‹ über Stilmittel zum Ausdruck gebracht werden, zeitigt die Strategie des stillen Widerstands doch einige Wirkung: Über die Sprache – geschrieben oder gesprochen – lassen sich Themen beispielsweise anders framen und über alternative Kleidungs- und Dekorationsstile individuelle Freiheiten betonen.

In Angriff genommen werden mit der Strategie des stillen Widerstands die ungeschriebenen Gesetze der informalen Seite einer Organisation – Gesetze also, die sich brechen lassen, ohne ein formales Konditionalprogramm (Wenn-Dann-Regel) auszulösen, das die eigene Mitgliedschaft gefährdet, wie es vielleicht Diebstahl tut (zu den drei Seiten einer Organisation siehe Kühl 2011: 89ff; zu Konditionalprogrammen siehe ebd. 103f.).

Doch auch wenn es ›nur‹ um Stilbrüche geht, ist der stille Widerstand nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Ungeschriebene Gesetze entfalten in Organisationen durchaus mächtige Kräfte, die zur Konformität zwingen. Meyerson weist deshalb explizit auf die psycho-sozialen Implikationen dieser Strategie hin. Grundlegend für den stillen Widerstand ist ihr zufolge die Aufrechterhaltung eines positiven Selbst-Bildes.

Gelegentliche Konfrontation

Wenn unterschiedliche Menschen miteinander arbeiten, sind persönliche Konflikte nicht zu vermeiden. In institutionalisierten Settings werden sie üblicher Weise über Hierarchien und Zuständigkeiten verhandelt. Die Strategie der gelegentlichen Konfrontation setzt hier an – nicht in dem Sinne, dass Streit vom Zaun gebrochen, sondern in dem, dass Konflikthemen gekonnt angesprochen werden.

It is crucial to make clear that most conflicts are not created by tempered radicals; but tempered radicals are often the ones who speak ›truth‹ and raise issues that have been suppressed (S. 76).

Meyerson beschreibt unterschiedliche Taktiken, die Tempered Radicals hierfür situativ nutzen – von der Unterbrechung des Redeflusses, über die konkrete Bezeichnung des Konfliktes bis zur zeitlichen Verschiebung der Diskussion darüber (S. 61f.). In einem früheren Artikel zu »Radical Change, the Quiet Way« fasst sie diese Taktiken anschaulich als »Verbal Jujitsu« – einem rhetorischen Dreh, bei dem eine Aussage auf ihre Quelle zurückgeworfen wird– zusammen.

»Verbal Jujitsu«

Tom Novak, an openly gay executive who worked in the San Francisco offices of a large financial services institution, […] and his colleagues began seating themselves around a table for a meeting in a senior executive’s large office. The conversation briefly turned to the topic of the upcoming Gay Freedom Day parade and to so-called gay lifestyle in general. Joe, a colleague, said loudly, »I can appreciate that some people choose a gay lifestyle. I just don’t understand why they have to flaunt it in people’s faces.«

Stung, Tom was tempted to keep his mouth shut and absorb the injury, but that would have left him resentful and angry. […] Instead, he countered Joe with an altered version of Joe’s own argument, saying calmly, »I know what you mean, Joe. I’m just wondering about that big picture of your wife on your desk. There’s nothing wrong with being straight, but it seems that you are the one announcing your sexuality.«

Systemisches Verhandeln

Oft wurzeln Konflikte, die persönlich scheinen, tiefer im System. Sie haben nicht selten mit den mentalen Modellen (Peter M. Senge) oder den – auch architektonischen – Strukturen von Organisationen zu tun. Die Strategie des systemischen Verhandelns setzt entsprechend ähnlich wie die der gelegentlichen Konfrontation bei Konflikten an, verhandelt diese aber nicht situativ sondern versucht an die Wurzel zu gehen.

One of the most important ways tempered radicals make a difference is by transforming problems that seems personal and local into issuses with broader and more complex implications (S. 99).

Meyerson beschreibt hierfür vier Ansätze, die den akuten Konflikt abkühlen und helfen, systemisch wirkende Lösungen zu finden (S. 80):

  • »Stepping back«: Um einen Überblick über die Tragweite von Konflikten zu erlangen, ist ein Schritt zurück zu gehen eine gute Option. Sie gibt Zeit, die Situation gründlich zu analysieren und über ihre ›wahren‹ Gründe nachzudenken.
  • »Looking inward«: Um sich seiner eigenen Motive und Ängste bewusst zu werden, hilft auch der Blick nach ›innen‹. Eine Nacht oder zwei über die Sache zu schlafen, hilft bekanntlich Wunder, um sich sein ›echtes‹ Anliegen (wieder) ins Bewusstsein zu rufen.
  • »Taking stock of the other person’s interests«: Um Konflikte konstruktiv und im Sinne der eigenen Anliegen zu lösen, ist es wichtig, sich die Interessen und Wünsche des jeweiligen Gegenübers zu vergegenwärtigen. Auf dieser Grundlage lassen sich ›goldene Brücken‹ in eine für beide Seiten positive Zukunft bauen.
  • »Using third parties«: Um möglichst viele Informationen über die Wurzeln des Konfliktes zu bekommen und das größere Ganze besser zu verstehen, ist es sinnvoll, sich an Dritte zu wenden. Sie können die Situation ›von außen‹ betrachten oder – wie es im Coaching üblich ist – (Denk-) Räume für die Exploration öffnen.

Skalieren kleiner Erfolge

Im Arbeitsalltag ergeben sich dann und wann kleine Gelegenheiten für systemische Veränderungen: Der Nudge, die Standardeinstellung der Drucker auf Duplex zu stellen, ist hierfür ein gutes Beispiel aus der IT. Mit einem kleinen Dreh wird massenhaft Papier gespart. Wer in der Lage ist, solche Gelegenheiten zu nutzen, kann mit der Strategie der Skalierung kleiner Erfolge wirklich großes bewirken.

It is a conscious strategy for living in line with values and effecting change without directly confronting the system in an open and aggressive manner (S. 102f.)

Was es zunächst für kleine Erfolge braucht, beschreibt Meyerson (S. 106ff.) in fünf zentralen Punkten:

  • »Maintain a ›blurry vision‹«: Grundlegend ist, ein eigenes Anliegen zu formulieren, das den Weg zum Ziel – ja sogar das Ziel selbst – nur grob umreißt. Das ermöglicht Flexibilität.
  • »Create opportunities in the details«: Der Teufel liegt, wie man sagt, im Detail – im Detail alltäglicher Routinen – den besten Hebelpunkten für systemische Veränderung.
  • »Challenge your sense of organizational tolerance«: Das ›organizational immune system‹, lässt sich mit kleinen Innovations-Dosen über die Zeit desensibilisieren.
  • »Scope and time your challenges wisely«: Auch kleine Gelegenheiten für systemische Veränderungen sind rar gesät. Kämpfe keine Kämpfe, die sich nicht gewinnen lassen!
  • »Design small wins to generate learning«: Kleine Gelegenheiten bieten manchmal große Lernchancen. Beobachte genau die auch nicht intendierten Nebenfolgen kleiner Veränderungen.

Daran anschließend zeigt Meyerson (S. 110ff.), wie sich mit der richtigen Sprache und guten Geschichten diese kleinen Erfolge innerhalb von Organisationen skalieren lassen. Kurz zusammengefasst: Nicht die (überschaubare) Wirkung kleiner Erfolge sollte erzählt werden sondern ihr Skalierungspotential.

Gemeinsame Aktionen organisieren

Kleinere Gruppen und ›Cliquen‹ sind in Organisationen an der Tagesordnung. Sie sprechen in der Regel die Bedürfnisse an, die von der formalen Seite der Organisation nicht adressiert werden (vgl. Luhmann 2016: 16). Solcherlei informale Netzwerke sind durchaus wirkmächtig. Sie bilden einen wesentlichen Teil des ›organizational immune system‹, das zum Zweck hat, unsinnige Veränderung zu verhindern. Mit der Strategie der Organisation gemeinsamer Aktionen können Tempered Radicals versuchen, dies umzukehren und Netzwerke für positiven Wandel zu mobilisieren.

It stands to reason that people can drive large-scale immediate change more effectively by working in concert with others toward a common goal, particulary when they do not have formal authority or mandate the desired change (S. 123).

Was es nach Meyerson für die Organisation gemeinsamer Aktionen braucht, sind gute Gelegenheiten (»threads or opportunities«), potentiell nutzbare Strukturen und ein geeignetes Framing (S. 136f.). Insofern gemeinsame Aktionen abseits von Hierarchien und Zuständigkeiten organisiert werden, sind für diese Strategie die Grundsätze des ›Lateral Leadership‹ von zentraler Bedeutung: Es geht um ›Verführen statt Verpflichten‹, um motivierendes Feedback, um persönliches Wachstum und um gegenseitiges Vertrauen.

Hürden für Intrapreneus  

Wenn Intrapreneurs auf der Grundlage ihrer persönlichen, von der ›Norm‹ abweichenden, Werte und Ideale strategisch agieren, um abseits von Hierarchie und Zuständigkeit Wandel in Organisationen zu bewirken, kann es nicht überraschen, dass sie auch einen persönlichen Preis für ihr Engagement zu bezahlen haben:

Plenty of tempered radicals express their different selfs, resist expectations, and challenge prevailing practices ony to find themselfs without a job or last in line for promotion (S. 143).

Kurz: Intrapreneurship ist kein Karrierebooster oder ein sonderlich bequemer Weg durch das Berufsleben. Viele der Tempered Radicals, die Meyerson befragte, berichteten von Ängsten, Schuldgefühlen und Einsamkeit, von Vorwürfen der Heuchelei und langwierigen Balanceakten, von Reputationsschäden, Frustration und (manchmal auch) Burnout (S. 143ff.). Was sie im Job hält, ist einerseits ihre Leistungsfähigkeit und andererseits ihre Überzeugung davon, am richtigen Platz zu sein, um im Sinne ihrer Werte und Ideale wirken zu können.

Für die kritische Prüfung dieser Überzeugung formuliert Meyerson abschließend neun Fragen in drei verschiedenen Kategorien (S. 160):

Kulturelle und subkulturelle Unterstützungspotentiale

  • Wie groß ist der Unterschied zwischen deinen und den ›normalen‹ Werten und Idealen, die du verändern willst?
  • Gibt es Communities (»subcultures«), die deine Werte und Ideale mittragen oder unterstützen?
  • Welche Kosten hast du zu zahlen, wenn du dich nicht konform zu den ›normalen‹ Werten und Idealen verhältst?

Demographische Zusammensetzung (in Relation zur Größe der Organisation)

  • Wie viele Menschen sind wie du in deiner Organisation?
  • Wie viele Menschen sind wie du in deinem Arbeitskontext?
  • Wie viele Menschen sind wie du in Führungsverantwortung?

Organisationskulturelle Legitimität

  • Wie legitim sind deine Themen in deinem Umfeld (Organisation / Arbeitskontext)?
  • Passen die alltäglichen Verlautbarungen in deinem Umfeld zur täglichen Praxis?
  • Wie sicher fühlst du dich, über deine Themen zu sprechen und Probleme zu benennen?

Fazit: Innovation & Skalierung kommt von innen

Gleichwohl Debra Meyersons »Rocking the Boat« ohne die Anhänge zur Studie kaum 180 Seiten lang ist, habe ich doch einige Zeit daran gelesen. Einerseits, weil Meyersons Sprachstil für mich etwas ungewohnt war, andererseits, weil ich kreuz und quer immer wieder Hinweise auf die Aktualität der Inhalte entdeckte, mich darin vertiefte und dann wieder neu einsteigen musste. So habe ich mich beispielsweise recht intensiv mit der Bedeutung und Wirkung individueller und geteilter Anliegen (»Purpose«) für Innovation und Skalierung beschäftigt…

Mein zentrales Fazit aus »Rocking the Boat« allerdings betrifft die Frage ob sich Innovationen von außen in Organisationen tragen und dort skalieren lassen: Geneigte Leser!nnen meines Blogs werden es ahnen: Nein! Zumindest nicht im Sinne des »Tempered Radicalism« zur Organisationsentwicklung für mehr gesellschaftliche Wirkung (vgl. Seelos/Mair 2017).

Sowohl die Entwicklung eigener als auch die Skalierung externer Neuerungen sind Innovationsprozesse mit allen dazugehörigen Unsicherheiten und Widerständen. Das ›organizational immune system‹ habe ich hier mehrfach angesprochen. Die genannten Strategien, die Intrapreneurs für derartige Prozesse verfolgen können, sind durchaus wirksam, haben allerdings ihren ›Preis‹. Und weil Intrapreneurs diesen Preis zu einem großen Teil selbst bezahlten müssen, stellt sich die Frage, warum sie sich auf irgendwelche Skalierungs-Abenteuer mit externen Playern einlassen sollten. Diese zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass sie nicht in die institutionellen Settings eingebunden und deshalb recht unsensibel gegenüber den Kosten sind, die solche Innovationsprozesse verursachen.

Zugegeben: Es gibt einige Beispiele für erfolgreiche Kooperationen, bei denen Innovationen für mehr gesellschaftliche Wirkung skaliert wurden. Und die sind auch toll! Viel mehr Beispiele gibt es allerdings für Innovationsprozesse innerhalb von Organisationen. Und das liegt eben daran, dass Intrapreneurs die Balance zwischen Konformität und Abweichung, Beständigkeit und Veränderung meistern und dadurch auch im Stande sind die oft langwierigen Organisations- und Personalentwicklungsprozesse zu begleiten.

tl;dr: Innovation von innen lässt sich strategisch bewirken. Das aber hat seinen Preis, den Intrapreneurs zu zahlen bereit sein müssen.

Reading time: 11 min

Das große Schlagwort dieser Tage heißt »Digitalisierung« – ein Wort, mit dem wir viele Facetten des Wandlungsschubs geklammert bekommen, der die Gesellschaft seit einiger Zeit mächtig durchschüttelt. In der Zivilgesellschaft – aber auch anderswo – wird viel über Nutzung und Gestaltung der Digitalisierung gesprochen; ganz so als sei sie eine unabhängige Variable gesellschaftlichen Wandels. Das ist sie aber nicht! Im Grunde wird mit »Digitalisierung« nichts anderes bezeichnet als die beschleunigte Fortschreibung der Wandlungsprozesse moderner Gesellschaften, die schon lange laufen.

Man kann sich nun Gedanken darüber machen, wohin uns dieser Wandel führt. In seiner linearen Fortschreibung kämen wir recht schnell zu ökologischen, ökonomischen und humanitären Katastrophen globalen Ausmaßes und zum Ende der Welt. Wir können uns aber auch Gedanken darüber machen, wie wir diesen Wandel gestalten wollen – oder besser: was ›am Ende‹ dabei rauskommen soll. Eben dazu lädt »D3 so geht digital« in der aktuellen Nonprofit-Blogparade ein.

Wen es interessiert … Die NPO-Blogparade ist ein Format des teilstrukturierten Austausches unter Bloggerinnen und Bloggern mit dem Fokus auf gemeinnützige Themen. Auf Initiative eines »Host-Blogs« (in diesem Fall »D3 so geht digital«) steuern Interessierte Beiträge zu einer Fragestellung bei, die sich mit dem Nonprofit-Sektor im weitesten Sinne befasst. Nach einer gewissen Zeit werden die mit dem »Host-Blog« verlinkten Beiträge auf diesem zusammengefasst und rückverlinkt, sodass sowohl die Inhalte der Blogparade als auch das Netzwerk der Beteiligten zugänglich gemacht wird.

(Digitale) Entwicklungsziele für die Zivilgesellschaft

Den gesellschaftlichen Wandel vom ›Ende‹ her zu denken, heißt natürlich nicht, dass wir irgendwann damit fertig werden könnten, ihn zu gestalten. Ganz im Sinne Hans Blumenbergs Schiffbruch-Metapher gibt es keinen Hafen, in dem wir irgendwann ankommen könnten. Es gibt nur Anliegen oder Fixsterne, denen wir beim Treiben im Meer folgen können, um die Orientierung nicht zu verlieren. Die Ära dieses gemeinschaftlichen Treibens im Meer der Möglichkeiten bezeichne ich gern als »postdigitales Zeitalter«, ein Zeitalter, in dem die techno-sozial beschleunigte VUCA-Welt die neue Normalität ist.

Anregend für die folgenden Impulse zu möglichen Entwicklungszielen der Zivilgesellschaft – den »Digital Development Goals« – war vor allem die Trendstudie »Hands on Digital« des Frankfurter Zukunftsinstituts. Die Autorinnen und Autoren um Harry Gatterer stellen dem Aktionismus dieser Tage (›Wir müssen auch möglichst schnell digital werden‹) eine »digitale Pragmatik« gegenüber, mit der sie vor allem Fragen nach Identität, Führung, Innovation, Kooperation und Hybridität betonen – zentrale Sujets auch für Organisationen der Zivilgesellschaft.

Future Code: wir erkennen uns selbst

Der große Bauchladen mit allerhand temporären Anbauten gehört der Vergangenheit an. Wir wissen ganz genau, warum wir da sind, was wir wollen und wie wir arbeiten. Und wir können es ganz klar artikulieren. Wir grenzen uns nicht affektiv von anderen ab. Wir suchen Partnerschaften und Kooperationen zur Ko-Kreation, die zu uns passt. 

Wir stellen uns selbstverständlich Fragen wie diese:
– Wo kommen wir her, was war unsere ursprüngliche Idee?
– Was ist das konkrete Problem das wir lösen wollen?
– Wie packen wir Chancen und Herausforderungen alltäglich an?

Leadership 4.0: Führung von der Quelle des Handelns

Law & Order war gestern. Wir verstehen, die Kreativität, die Intuition und die Erfahrung unserer Mitstreiterinnen und Mitstreiter als unseren größten Ressourcenschatz. Wir schätzen die Vielfalt der Perspektiven auf dem gemeinsamen Weg und schaffen Räume für den freien Fluss des Wissens. Empathie und systemisches Denken sind dabei unsere wichtigsten Werkzeuge.

Wir stellen uns ganz selbstverständlich Fragen wie diese:
– Was kann ich von anderen lernen?
– Warum tun Menschen was sie tun genauso wie sie es tun?
– Wie wirkt das Tun einzelner auf das Tun vernetzter anderer?

Learning by Doing: pragmatisch Schritt für Schritt

Die Zeit der langen Planung von Maßnahmen und Meilensteinen ist vorbei. Wir arbeiten ›agil‹, in iterativen Schleifen. Unser Anliegen und unsere Ziele stets vor Augen tun wir Schritt für Schritt, was möglich ist, auf dem Weg nach vorn. Die Möglichkeiten erschließen wir uns dafür aus dem Feedback von außen und innen, der Ebene intersubjektiver Realität.

Wir stellen uns ganz selbstverständlich Fragen wie diese:
– Wer reagiert wie und warum auf das was wir tun?
– Welche Möglichkeiten ergeben sich für den nächsten Schritt?
– Wie fühlt sich die Vorstellung des nächsten Schrittes an?

Digitale Erleuchtung: wir gehen ›OMline‹

Große Versprechungen ziehen im postdigitalen Zeitalter nicht mehr. Wir schauen genau hin und fragen uns, was dran ist an den Thesen. Der angstfreie, analysierende Blick und der Abgleich mit den eigenen Anliegen bestimmt unsere Wahrnehmung dessen, was neu und anders ist. Wir sehen das Neue und Andere neugierig an, laufen aber nicht jedem Bimmeln hinterher.

Wir stellen uns ganz selbstverständlich Fragen wie diese:
– Wie lautet die These hinter dem Nutzenversprechen digitaler Tools?
– Welches Problem lässt sich mit neuen Werkzeugen besser lösen als mit alten?
– Wie lassen sich einzelne (digitale) Lösungen in unser Wertesystem integrieren?

Mit den so formulierten Entwicklungszielen stelle ich vor allem ›soft skills‹ in das Zentrum unserer Bemühungen auf dem weiteren Weg im digitalen Wandel. Bei Diskussionen über derartige Vorschläge bekomme ich häufig zu hören, dass das doch alles ein wenig »esoterisch« klinge. Und das ist auch nicht von der Hand zu weisen! Umso wichtiger wird es deshalb sein, dass sich auch die Wissenschaft über ihre Rolle im postdigitalen Zeitalter verständigt. Es möge kein postfaktisches werden.

Seit ein paar Wochen treibe ich mich auf der Video-Sharing-Plattform »TikTok« herum. Ob die nach Snapchat und Instagram nun The Next Big Thing wird oder nicht, kann ich nicht sagen. Was ich aber sagen kann: Der Dienst macht Laune und es wundert mich nicht, dass die App unter Teenies gewaltig trendet.

Wen es interessiert … Grundlage für die folgenden Darstellungen ist das Dagstuhl-Dreieck aus der gleichnamigen Erklärung vom März 2016 (PDF). Das Dagstuhl-Dreieck legt nahe, einzelne Entitäten der digital-vernetzten Welt sowohl aus technologischer als auch aus gesellschaftlich-kultureller und anwendungsbezogener Perspektive zu betrachten. Das dahinterstehende Konzept ›digitaler Bildung‹ geht entsprechend über das der ›Medienkompetenz‹ (Dieter Baake) hinaus.

Was ist TikTok?

Der Video-Sharing-Dienst »TikTok« wurde im September 2016 unter dem Namen »Douyin« von Zhang Yiming (ByteDance) ins Leben gerufen. Das soziale Netzwerk für kurze Lipsync-, Dance- und Comedy-Videos skaliert seit 2018 – seit der Zusammenführung mit dem zugekauften Dienst »Musical.ly« – global. Im August 2019 war die App mit 63 Millionen Downloads auf Platz 1 der weltweiten Downloadcharts und überholte damit erstmalig WhatsApp. In Deutschland zählte der Dienst im März dieses Jahres zirka vier Millionen Nutzende.

TikTok ist unter Teenagern sehr beliebt, was selbstverständlich den Jugendschutz im Netz auf den Plan ruft. Nebst kritischer Stimmen zu pädophiler Umtriebe werden auch urheber- und persönlichkeitsrechtliche Fragestellungen aufgeworfen und eindringlich auf entsprechende Privatsphäre-Einstellungen hingewiesen.

Wie funktioniert TikTok?

Wie alle Social Media Plattformen bietet TikTok Nutzenden die Möglichkeit, eigene Inhalte zu veröffentlichen und die anderer zu kommentieren, zu liken und zu teilen. Und auch die üblichen Hashtags und Mentions (Verschlagwortung von Inhalten und Markierung von anderer Nutzender) sind möglich. Zudem bietet TikTok, wie andere Foto- und Video-Sharing-Plattformen Filter, Sticker und – zusätzlich – Effekte für die Bearbeitung der in der Regel nur 15-sekündigen Videos.

Anders als bei Instagram oder Snapchat können Inhalte bei TikTok nicht nur nach Hashtags und Personenprofilen, sondern auch nach den verwendeten Tonspuren gelistet werden. Nutzenden bietet die App eine umfangreiche Auswahl kurzer Sound-Snippets, die für Lippensynchronisation und andere Video-Performances (auch im Duett) genutzt werden können. Die gelisteten Inhalte, wie auch die Kommentare zu einem einzelnen Video, werden bei TikTok nach Relevanz (Nicht nach Veröffentlichungsdatum!) gelistet.

Einen genaueren Blick auf die App wirft Daniel Zoll in seinem YouTube-Tutorial.

Wie wirkt TikTok?

Auf den ersten Blick wirkt TikTok recht schrill. Anders als bei anderen Diensten ist der Ton auf dem Smartphone standardmäßig angestellt, sodass die App nach dem Öffnen sofort losplärrt. Durch die unzusammenhängenden Tonfetzen ergreifen Menschen in unmittelbarer Nähe der Nutzenden recht bald die Flucht, wenn gerade keine Kopfhörer oder verschließbare Türen zur Hand sind. 

Als Teil der Social Media Landscape bietet TikTok seinen Nutzenden großes Potential zur Vernetzung mit Gleichgesinnten in »posttraditionalen Gemeinschaften«. Insbesondere Hashtags beteten dafür (dienste-übergreifende) ›Metaplattformen‹, auf denen entsprechende Inhalte-Sammlungen sehr einfach zu finden sind. Als Beispiel dafür nennt Hella Schneider in der Neuen Züricher Zeitung die Jugendkultur der eBoys und eGirls – einer Art Revival des Emo-Punks der 2000er Jahre.

Insgesamt scheint TikTok vorrangig ein Spaß-Medium zu sein, für das man sich nicht weiter interessieren muss, wenn man doch ernste Themen vor der Brust hat. Die App allerdings platzt mitten in die zunehmend konformistische Trostlosigkeit der digitalen Welt (Süddeutsche Zeitung) und schafft eine neues Paralleluniversum zu der von ›Erwachsenen‹ mittlerweile gut verstandenen Welt der Sozialen Medien – sie bietet denen, die sich danach sehnen, einen Ort, an dem das Internet endlich wieder bunt und vielfältig ist (Vice). Die gesellschaftliche Wirkung dieser ›Vielfalt der Stimmen‹ sollte nicht unterschätzt werden!

Wie nutze ich TikTok?

Um TikTok nutzen zu können, ist nicht mehr als ein handelsübliches Smartphone nötig. Besondere Aufnahmetechnik braucht es eigentlich nicht. Und: Über TikTok mit den eigenen Inhalten Reichweite zu erzielen, ist nicht schwieriger als auf anderen Social Media Plattformen. Hier wie dort kommt es auf Relevanz, Qualität und Findbarkeit an – auf ›coole Inhalte‹ eben, die ›die Leute‹ sehen wollen (GIGA.de).

Die erste Frage für die Nutzung von TikTok also: Wer sind ›die Leute‹?

Einer Statistik zufolge, die vor etwa einem Jahr auf Quora gepostet wurde (Zugegeben: Keine sonderlich gute Quelle!), liegt der Altersdurchschnitt der überwiegend weiblichen Nutzenden bei TikTok zwischen 23 und 24 Jahren. Nach meinem Eindruck produzieren eher die Älteren aktiv, während sich die Jüngeren vor allem aufs Konsumieren und maximal Liken selten Kommentieren beschränken. Insgesamt also scheinen ›die Leute‹ eben das Jungvolk1 zu sein, das auch auf Instagram und Snapchat anzutreffen ist (oder anzutreffen war).

Und damit zur zweiten Frage: Was sind ›coole Inhalte‹ für dieses Jungvolk?

Frei nach dem Motto ›erst zuhören dann reden‹ habe ich mich zum Einstieg einige Zeit durch die Empfehlungen im Hauptstream geswiped. (Man wischt in der App nach oben zum nächsten und nach unten zum vorherigen Video.) Gesehen habe ich das, was ich oben grob unter Lipsync, Dance und Comedy zusammengefasst habe: Popmusik für Lippensynchronisation, virale Shuffle-Dance-Performances und -Tutorials sowie allerhand (leidlich) Witziges. Natürlich passt nicht alles in diese drei Kategorien. Witzigkeit, Nützliches und Wow-Effekt aber scheinen mir die ›coolen Inhalte‹ im Kern auszumachen.

Let’s TikTok!

Schrill, bunt, vielfältig und doch eigentümlich redundant. Wer etwas über Vielstimmigkeit, über Meme und Virals in den Sozialen Medien lernen will, wer sehen will, welche Statements das Jungvolk so von sich gibt und wie, der sollte sich unbedingt mal auf TikTok umschauen. Wer dazu noch ein bisschen ›daily Fame‹ haben will, dem sei ans Herz gelegt, selber Videos zu produzieren.

Ich habe es mit einem eigenen TikTok-Kanal probiert und gelernt, dass neben Witz, Nutzen oder Wow-Effekt Qualität, Stil und Dramaturgie wichtig sind, um Reichweite zu erzielen: Mit eigenem Stil, wie dem eigenen Thema, schafft man Wiedererkennbarkeit im sonst sehr chaotischen Stream und hat damit größere Chancen, dass das Video auch angeschaut wird. Die Dramaturgie sorgt dann für die Likes; in einem seichten Bogen führt sie zur Pointe, die – wenn sie gefällt – mit einem Herzchen oder einem Kommentar honoriert wird. Das wiederum steigert die Relevanz des Videos im Stream und erhöht wieder die Chancen, dass das Video angeschaut wird…

Natürlich kann man sich zusätzlich auch bei den Trending-Topics und Challenges einklinken, Duette produzieren und überall seinen Kanal promoten (siehe GIGA.de). Ich habe es noch nicht ausprobiert, bin mir aber ziemlich sicher, dass sich irrelevante und schlecht gemachte Videos so nicht promoten lassen.


1. Chuck Norris hat die Wikipedia durchgelesen – zwei Mal. Ich nicht. Deshalb ist mir hier unwissentlich ein Begriff reingerutscht, der eine ungute NS-Vergangenheit hat. Die ist hier nicht gemeint. Gemeint sind “junge Menschen”.

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