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In the social sector, too many hopes rest on the shoulders of a heroic individual as innovators and leader. But impact requires organizations, not individuals (Seelos/Mair 2017: 220).

Johanna Mair und Christian Seelos lassen keinen Zweifel daran, dass soziale Innovation ein „organizational process“ ist (ebd.). Es geht darum, verlässlich wirken und Probleme nachhaltig aus der Welt schaffen zu können. Es geht darum, positiven Wandel zu gestalten. Es geht um Scheitern und es geht um Lernen. Harte Arbeit, die für sich genommen wenig sexy ist.

Soziale Innovation: unsicheres Terrain

It seems that anything that appears novel or surprising is called an innovation, even if the act of creating it, was not innovative and did not involve any significant risk or uncertainty (Seelos/Mair 2017: 18).

Dass heute alles Mögliche als ‚innovativ‘ bezeichnet wird, was irgendwie neu und anders ist, hat wohl damit zu tun, dass die Innovationsforschung stark fragmentiert, wenig theoretisch fundiert und ungenügend empirisch validiert ist (Seelos/Mair 2017: 20). Zur Klärung dessen, was Seelos und Mair als soziale Innovation verstehen, unterscheiden sie zunächst Maßnahmen, die im Rahmen einer „impact-creation logic“ voraussagbare Wirkungen erzielen, von Expermienten, deren Ausgang unsicher ist. Erstere ordnen sie der „green zone“ zweitere der „red zone“ einer Organisation zu.

Uncertainty […] refers to a lack of knowledge sufficient for creating expected positiv impact from organizational action. Innovation thus refers to actions outside an established impact-creation logic (Seelos/Mair 2017: 23).

Innovation ist in diesem Sinne also immer risikoreich, weil dabei außerhalb einer etablierten Wirkungslogik Neues hervorgebracht wird, von dem man nicht viel wissen kann. Seelos und Mair erläutern in diesem Zusammenhang drei Dimensionen organisationalen Wissens, das je nach Verortung der Maßnahmen in der „green“ oder „red zone“ vorhanden ist oder nicht (2017: 23ff, Zitat: S. 30):

 (1) knowledge about the nature of the problems and needs that an organization caters to in a particular space or environment and the likelihood that solutions will be adopted by those in need,

(2) knowledge that accumulates as resources (for exemple, trained staff) and capabilities (the thinks that an organization does really well) as the basis for enacting effective solutions and understanding the likelihood and properties of unintended consequences of solutions, and

(3) knowledge and clarity about its core values and identity that is formaized as a clearly understood mission, as well as knowledge formalized into a long-term strategy around concrete objectives and priorities and a managerial infrastructure such as particular organisational structures and processes.

Es dürfte bis hier her offenkundig geworden sein, dass das Problem im Prozess sozialer Innovation das damit verbundene Risiko ist. Unsicheres Terrain – Neuland – liegt in der Regel außerhalb unserer Komfort-Zone. Vorschläge, sich aktiv dorthin zu begeben, rufen zuweilen heftige Abwehrreaktionen hervor. Diese zu überwinden, um überhaupt die mit den Unsicherheiten verbundenen Risiken minimieren zu können, erfordert Investitionen, die nicht allein mit Geld zu tun haben.

Innovationspathologien: organisationaler Widerstand

Because of the uncertainties of red zone ideas, innovation is risky. Innovation rarely produces expected outcomes. Setbacks and failtures are frequent. Political resouces, such as relational power and influence, need to be invested to make shure that an idea receives the attention of decision makers and to protect the innovation from the organisation‘s immune system (Seelos/Mair 2017: 42f.).

Die Widerstände, die sich gegen soziale Innovationen in Organisationen formieren, äußern sich nicht selten in Phrasen wie „Das haben wir noch nie so gemacht!“ Oder: „Dafür fehlen uns die Ressourcen.“ Im Prozess sozialer Innovation, den Seelos und Mair (2017: 45) mit „Ideas“, „Piloting“ und „Scaling“ grob zusammenfassen, führt das zu unterschiedlichen Pathologien, die es näher in Augenschein zu nehmen gilt:

Phase I: Ideenfindung: Es ist natürlich eine wichtige und gute Sache, kreative Ideen zu haben. Seelos und Mair (2017: 46) weisen allerdings darauf hin, dass in Organisationen das Finden dieser Ideen so eine Sache ist. Es geht dabei schließlich um die Auswahl ‚guter‘ Ideen und also die Frage ihrer Bewertung. Und das ist oft auch eine Frage der Hierarchie, der ‚höchst besoldeten Meinung‘.

  • „Never get started“ – Einfach niemals anzufangen, neue Ideen zu suchen und auf ihre Realisierbarkeit abzuklopfen, ist wohl eine der fatalsten Innovationspathologien, die es gibt. Zum einen ist die Weiterentwicklung von Angeboten und Maßnahmen, die auf die Zielerreichung einer Organisation ‚einzahlen‘ auch im sozialen Bereich überlebenswichtig. Andererseits wird die Arbeit in Organisationen ohne sichtbaren positiven Wandel, für Mitarbeitende einigermaßen trost- und aussichtslos.
  • „Too many bad ideas“ – Zu viele schlechte Ideen! Mit einiger Sicherheit sind die meisten neuen Ideen, schlechte Ideen. Und glücklicher Weise geben die erwähnten Abwehrreaktionen entsprechendes Feedback. Das Problem der zu vielen schlechten Ideen gewinnt allerdings an Brisanz, wenn immer neue Führungskräfte („decision makers“) ihre kreativen Fußabdrücke in der Organisation hinterlassen wollen. Zu viel des Guten überfordert schließlich auch die flexibelsten Geister.

Phase II: Pilotierung: Sind aussichtsreiche Ideen gefunden, beginnt die eigentliche Arbeit am Neuen. Es gilt Prototypen zu entwickeln und ihre Grundannahmen zu testen. Es gilt die kreative Idee zu etwas zu entwickeln, dass funktioniert und verlässlich wirkt (Seelos/Mair 2017: 49f.).

  • „Stop too early“ – Einen Piloten zu früh zu beerdigen hat wohl vor allem mit knappen Ressourcen zu tun. Wird etwas Neues ausprobiert und funktioniert nicht sofort, wird es mangels Zeit, Geld oder Know How schlicht fallen gelassen. Obwohl sich daraus interessante Erkenntnisse für den weiteren Entwicklungsprozess sozialer Innovationen ziehen lassen könnten, kehrt die Organisation zurück zum Ausgangspunkt: „Das haben wir noch nie so gemacht“ und „Dafür fehlen uns die Ressourcen“.
  • „Stop too late“ ist das andere Extrem bei der Pilotierung. Hier ‚verbeißen‘ sich Innovator!nnen (vielleicht überengagierte Führungskräfte) in einer vermeintlichen Innovation, die sich kaum in die etablierte Wirkungslogik der Organisation integrieren lässt. Im schlechtesten Falle wird der Pilot „to big to fail“ und muss als pseudo-innovativer Klotz am Bein immer weiter fortgeführt werden.

Phase III: Skalierung: Ist eine kreative Idee zu einer funktionierenden Lösung entwickelt worden, muss sie, damit man von sozialer Innovation sprechen kann, skaliert werden. Seelos und Mair (2017: 53ff) verstehen darunter aber nicht nur das ‚Groß-Ziehen‘ (scaling up) sondern auch das Einflechten der neuen Lösung in die Wertschöpfungsketten und Wirkungslogiken der Organisation.

  •  „Insufficient Exploitation“ – Die ungenügende ‚Ausbeutung‘ der Potentiale einer neu entwickelten Maßnahme hat vor allem mit ungenügender Transparenz, fehlenden Ressourcen oder zu starren Prozessen zu tun – je nach Skalierungsstrategie (siehe Seelos/Mair 2017: 54ff). Defacto werden so Ressourcen verschenkt oder – sinnbildlich – im Keller versteckt.
  • „Innovate again too soon“ – Zu oft Neues zu entwickeln stellt Sinn und Zweck sozialer Innovationen, nämlich positiven Wandel zu bewirken, in Frage. Vermeintlich hoch-innovative Organisationen sind von dieser Pathologie betroffen. Sie bringen immer wieder Neues hervor, sind aber nicht im Stande, die Wirkung der Innovation zu steigern, weil sie vielleicht glauben, dass andere sie skalieren werden.

Innovationsförderung: nützliche Tipps

We strongly believe that pragmatic, unidealized knowledge improves decisions about innovation and scaling and creates more positive impact. Fantasies about innovation as a magic pill against [hier ein beliebiges Problem einsetzen] do not solve any probems. Rather, they may create new problems by allocating funds to the wrong organizations or the wrong types of activities (Seelos/Mair 2017: 218).

Die hier zitierte Distanz zu euphorischen Lobgesängen am Einhorngehege sozialer Innovationen finde ich, ist ein erster sehr nützlicher Tipp für die Innovationsförderung. Innovation ist nichts für Feiglinge! Es geht um positiven Wandel und nachhaltige Wirkung, nicht um den nächsten heißen Scheiß, den jeder haben muss. Innovation hat mehr mit Excel-Tabellen, Konzept-Papieren und trockenster Selbstkritik zu tun als mit Kicker und Club Mate.

Für die Arbeit, die soziale Innovation bedeutet, geben Johanna Mair und Christian Seelos im letzten Teil ihres Buches noch ein paar Hinweise, die eine grünliche Lektüre durchaus wert sind (ebd. 2017: 179ff):

  • Anhand der im zweiten Teil des Buches ausführlich besprochen Fallbeispiele beschreiben Seelos und Mair vier Archetypen sozialer Innovation: „Innovation for learning“, „Innovation for scaling“, „Innovation for transformative impact“ und „Innovation for diffusion“. Nützlich sind diese insbesondere für das Management von Innovationsprozessen – sie können helfen, den Prozess von der Idee zur etablierten Praxis auf das Wesentliche zu fokussieren.
  • Die Kartierung von technischen und relationalen Problemfeldern mit ihren ökonomischen, kognitiven, normativen und politischen Barrieren hilft ebenso beim Management von Innovationsprozessen. Dabei steht hier deren Produktivität im Zentrum! Es gilt Prozesse so anzulegen, dass sie für alle Beteiligten relevante Ergebnisse liefern und so auch zur Weiterentwicklung motivieren. So empfehlen Seelos und Mair beispielsweise technische Probleme zuerst in den Blick zu nehmen, weil hier schneller mit brauchbarem Feedback zu rechnen ist (ebd. 2017: 212ff).
  • Und zu guter Letzt bieten Seelos und Mair noch einen ‚Reiseführer‘ für produktive Innovationsprozesse, der von der Befreiung von Illusionen des Verstehens und der Kompetenz über die Ausrichtung des eigenen Innovationsprozesses mit dem klaren Fokus auf vielversprechende Ideen und dem Selbstschutz vor zu vielen schlechten Ideen bis hin zur aktiven Auseinandersetzung mit Adressaten, Partnern und Förderern führt.

Fazit: fokussiert bleiben!  

We suggest that organizations and their supporters focus much more on green zones than on red zones. Scaling, not innovation, ist he key to impact for the organizations we have studied (Seelos/Mair 2017: 228).

In meinem Bücherregal findet sich mittlerweile einiges zur Förderung sozialer Innovationen. Kaum etwas hat mich bislang wirklich überzeugt. „Innovation & Scaling for Impact“ allerdings schon! Es gibt einen handhabbaren Rahmen für neue (‘innovative’?!) Konzepte zur Innovationsförderung, die nicht darauf abzielen, einfach nur etwas anders, sondern wirklich etwas besser zu machen – nicht die „red“ sondern die „green zones“ in den Blick zu nehmen.

Insbesondere das dritte Kapitel mit den Hinweisen für die Förderung sozialer Innovationen – vielleicht durch die Organisation von Innovationhubs, -labs oder -accelleratoren – finde ich sehr empfehlenswert und linke deshalb hier auch gern zur Blogparade »Soziale Innovation – Innovation im Sozialen: Wie geht das?«. Für Innovator!nnen, die Neues in die Welt ihrer Organisation bringen wollen, ist natürlich der erste Teil und hier besonders die Innovationspathologien spannend. Und wer einmal erfahren will, wie soziale Innovation in Indien und Bangladesh ‚gemacht‘ wird, sollte sich einfach im zweiten Teil umschauen – da ist für jeden was dabei.

Aus irgendeiner Ecke des sozialen Netzes ist mir diese Woche die Microsoft-Studie „Digitalisierung für alle“ zugefolgen.  Basierend auf einer britischen Grundlagenstudie befragte YouGov im Februar dieses Jahres etwa 500 Führungskräfte und 500 Mitarbeitende in der deutschen Privatwirtschaft sowie 100 Mitarbeitende aus dem öffentlichen Dienst (n = 1.073) zum Stand der Dinge in Sachen Digitalisierung.

Die Autor!nnen der Studie verstehen Digitalisierung als evolutionären – nicht revolutionären (!) – Transformationsprozess, den es zu gestalten gilt. Agile Methoden scheinen dafür (einmal mehr) das Mittel der Wahl:

In dieser Studie untersuchen wir die Treiber einer Kultur, die in der Lage ist, die digitale Transformation erfolgreich zu bewältigen, und beschreiben konkrete Maßnahmen, um eine agile, digitale Kultur zu entwickeln (S. 5).  

Als Treiber einer digitalisierungsfreundlichen Kultur werden fünf zentrale Herausforderungen näher in Augenschein genommen und in den einzelnen Kapiteln mit den Ergebnissen der Befragung und ein paar O-Tönen aus der Wirtschaft illustriert.  

  • Zusammenarbeit fördern – Potentiale der [Mensch-Maschine-] Zusammenarbeit durch neue digitale Technologien nutzbar machen.
  • Ängste akzeptieren – Ängste, die durch Veränderung entstehen, nicht zu ignorieren, sondern Menschen proaktiv bei der Überwindung unterstützen.
  • Nutzen aufzeigen – Ressourcen und Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, damit Erfahrungen mit neuen Technologien gemacht werden können.
  • Gemeinsam gestalten – das Umfeld, in dem das Unternehmen agiert, verstehen und neue digitale Technologien darauf ausrichten.
  • Agilität leben – Menschen darin unterstützen, eine flexible, aktive Kultur der ständigen Verbesserung und der Innovationsbereitschaft zu entwickeln.

Digitalisierung: Aufgaben für Führungskräfte

Gleichwohl am Anfang der Studie betont wird, dass die „erfolgreiche Integration von neuen Technologien“ (a.k.a. Digitalisierung im Hause Microsoft) eigentlich nur buttom-up gelingen kann, werden all diese Herausforderungen als Führungsaufgaben beschrieben. Führung, die also nicht „autokratisch von oben“ Digitalisierung verordnet, sondern förderliche Rahmenbedingungen dafür schaffen soll.

Gefragt nach diversen Einflussfaktoren auf eine digitalisierungsfreundliche Organisationskultur nickten die befragten Unternehmensleitungen ziemlich energisch: Fast alle dieser Befragten meinen zum Beispiel, dass es wichtig ist, neue Technologien schnell beherrschen zu lernen und dass ihre Mitarbeitenden offen gegenüber Innovationen sind. Bei den Mitarbeitenden dagegen scheint das nicht so recht anzukommen. Hier sagen nicht mal drei Viertel der Befragten, dass schnelles Beherrschen neuer Technologien wichtig sei. Und nur etwas mehr als Hälfte sehen sich als offen gegenüber Innovation.  

Ganz offenbar gibt es einen tiefen Graben der wahrgenommenen Wandlungsbemühungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden. Einen Graben der sich mit bis zu 60% geringerer Zustimmung zu Fragen einer digitalisierungsfreundlichen Organisationskultur niederschlägt. Das macht die zentrale Aufgabe der Führungskräfte deutlich: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden für den digitalen Wandel gewinnen.

Wie genau dieses ‚Gewinnen‘ aussehen soll, hängt natürlich von den Mitarbeitenden ab – den Menschen, die es betrifft. Hier kommt es zum Beispiel auf das richtige Mindset an! Die Autor!nnen der Microsoft-Studie zitieren hier Carol Dwecks (The New Psychology of Success). Ihr zu folge neigen Menschen zu einem „Fixed“ oder einem „Growth Mindset“ – grundverschiedene Denkweisen, in denen basale Eigenschaften wie Talente, Intelligenz, Charakterzüge und so weiter entweder als gegeben und unveränderbar oder als flexibel und entwicklungsfähig verstanden werden.

Ganz so bipolar, finde ich, muss man das nicht sehen. Es gibt sicherlich in ein und derselben Person unterschiedlich fixe und flexible Eigenschaften. Was aber auf jeden Fall richtig ist, ist dass man mit einem 100% Fixed Mindset nicht weit kommt. Die Welt dreht sich heute viel zu schnell, als dass man allein mit seinen irgendwann einmal entwickelten nun aber unveränderbaren Eigenschaften alle Herausforderungen bewältigen könnte. Individuelle Entwicklung ist der Schlüssel – sie zu systematisieren bedeutet digitalen Wandel zu gestalten.

Digitalisierung: Aufgaben für Mitarbeitende

Aus nachvollziehbaren Gründen richtet sich die Microsoft-Studie eher an Führungskräfte als an Mitarbeitende. Wohl aus diesem Grund beschlich mich beim Lesen dann und wann auch das eigentümliche Gefühl ein Schaaf zu sein. Nun muss man mich für den digitalen Wandel nicht mehr gewinnen. Aus der Schaaf-Perspektive aber frage ich mich, wer Führungskräfte für den digitalen Wandel gewinnen und entwickeln soll.

All das, was als Herausforderung im digitalen Wandel beschrieben wird, betrifft ja nicht nur Mitarbeitende. Auch Führungskräfte sorgen sich um ihren Posten, wenn Hierarchien immer weiter abgebaut werden. Auch Führungskräfte – viele haben ihre Diplomarbeiten noch auf der Schreibmaschine getippt – müssen den Umgang mit neuen Technologien lernen. Und auch manche Führungskraft läuft mit Vorstellungen von (Gott-)gegebenen, unveränderlichen Eigenschaften durch die Welt und vererbt sie im Zweifel auch noch an ihre Nachfolger!nnen.

Es ist leider nicht die Rolle von Mitarbeitenden Führungskräfte zu Coachen. Es ist traurig, aber Führungskräfte müssen sich an ihrem eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen. Das gelingt natürlich nicht (oder nur selten), weil sie in ihren (geerbten) Vorstellungen festhängen und Impulse immer nur vor diesem Hintergrund auswählen und verarbeiten können. Daran ändert auch „Reverse-Mentoring“ (der Henkel-Case S. 42) nichts. Mitarbeitende können die armen Chefs aber zu gegebenem Anlass ‚anfeuern‘ – es darf ruhig auch mal positives Feedback geben.

Ebenso ist Mitmachen, Ausprobieren und Sich-Drauf-Einlassen sicher eine gute Idee, um eine digitalisierungsfreundliche Organisationskultur bottom-up zu befördern. Es ist dafür gar nicht notwendig immer der oder die erste an Bord zu sein. Es reicht schon, sich beim Aufspringen einmal nicht darüber zu beschweren, dass der Zug viel zu schnell und außerdem auf dem falschen Gleis und sowieso mit hässlichen Sitzbezügen fährt.

Zur Implementierung neuer digitaler Tools und Verfahren zitieren die Autor!nnen der Microsoft-Studie Everett Rogers Kurve der Technologieadaption. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob man die so einfach für die Organisationsentwicklung adaptieren kann, finde den Ansatz aber gut: Eine Hand voll Leute testet und entwickelt Innovationen, die früher oder später von den meisten in der Organisation übernommen werden und schließlich auch die Skeptiker des Wandels nachziehen.

Adaption einer Innovation durch verschiedene Nutzergruppen (blau) und der gesamte Markt (gelb)

Fazit: Digitalisierung für alle

Es mag sein, dass die Gestaltung des digitalen Wandels vor allem Aufgabe der Führungskräfte ist. Das heißt aber nicht, dass Mitarbeitende nur abwarten müssen, bis die Sache vollbraucht ist. Ganz im Sinne des nutzerzentrierten Arbeitens in agilen Prozessen geht es nicht ohne Mitarbeit, ohne Partizipation, ohne Ausprobieren und ohne Scheitern. Ja, Scheitern macht keinen Spaß! Und: Nein, nicht aus jedem Scheitern kann man was Nützliches lernen! Frust ist vorprogrammiert. Umso wichtiger ist es, auch winzige Fortschritte gemeinsam zu feiern, statt sie kleiner zu reden als sie sind.

Vor etwa einem Jahr habe ich hier im Blog zum ersten Mal über meine Arbeit im neu geschaffenen ‚Cluster‘ Soziale Innovation & Digitalisierung geschrieben. Ich habe immer noch keine Ahnung, was ein ‚Cluster‘ sein soll. Ich finde aber gut das es das gibt. Es ist ein sinnvolleres Wort als „Büro“. Bei einem „Büro für Soziale Innovation & Digitalisierung“ müsste ich automatisch an Zuständigkeit denken. Das hat in meinem alten Job – im „Büro für Internationale Freiwilligendienste“ – auch Sinn gemacht, die Zuständigkeit für soziale Innovationen und Digitalisierung aber lässt sich nicht zwischen vier Wänden einsperren. Es sind ja alle gefragt, die gesellschaftliche Transformation, die wir Digitalisierung nennen, mit Kreativität und Innovationsgeist, mit neuen Methoden und Denkweisen zu gestalten.

Was wir in unserem Cluster dazu beitragen können, ist Anregungen und Beispiele dafür zu poolen, sodass sich jedermann (und -frau) bedienen kann, um das eigene Themenfeld – ob das nun Kita oder Pflege, Jugendarbeit oder Behindertenhilfe ist – sinnvoll zu gestalten. Allein mit einem solchen Pool ist es freilich nicht getan! In der Praxis machen wir uns natürlich ‚zuständig‘ – vor allem dafür, den Wert alternativer Methoden oder Perspektiven, neuer Ansätze, Kooperationen und Netzwerkarbeit hervorzuheben und so auch zu pushen.

Ich sehe uns im Cluster Soziale Innovation & Digitalisierung schon als diejenigen, die ihre Anregungen und Beispiele, ihre Prototypen und Fuck-up-Cases in die Welt der Kitas oder Pflege, der Jugendarbeit oder Behindertenhilfe tragen. Das ist nicht immer (eigentlich nie) einfach! Zum Beispiel, weil wir auf gar keinen Fall sowas wie „Fuck-up-Case“ sagen dürfen …

Ansätze für Soziale Innovation

Über mein Verständnis von sozialer Innovation und ihrer gesellschaftlichen Verbreitung hatte ich hier im Blog geschrieben und mit Brigitte Reiser diskutiert. Mein Fazit: Soziale Innovation bezeichnet – wie auch die Digitalisierung – einen gesellschaftlichen Wandlungsprozess, der auf allen Ebenen – vor allem aber vor Ort – gestaltet werden kann. Ein paar Werkzeuge für diese Gestaltungsaufgabe haben wir im vergangenen Jahr gesammelt, erprobt und entwickelt:

  • Um die Performance von Ideengebern und Projekt-Verantwortlichen bei ihren Präsentation zu verändern, um anzufangen Bulletpoint-Wüsten und Power-Point-Karaoke den Garaus zu machen, für größere Bilder und weniger Text auf den Vortragsfolien adaptieren wir Pecha Kucha als Vortragsmethode.
  • Um dem immer hohen Bedarf nach kollegialem Austausch gerecht zu werden, um der nur passiven Aufnahme von Input etwas entgegen zu setzen und Freak Events zum New Normal werden zu lassen, entwickeln wir das BarCamp zum MachCamp und verbreiten es als alternatives Tagungsformat im Verband.
  • Um unsere Arbeitsmittel – vom Teamblog über die Webseite bis zur Präsentation – bestmöglich zu entwickeln, um nicht erst im öffentlichen Betrieb die wesentlichen Anpassungen vornehmen zu müssen und nicht zuletzt um fatale System-Crashs zu vermeiden arbeiten wir mit Prototypen und der (mehr oder weniger) ausdrücklichen Bitte, sie kaputt zu machen.

Erwartungsgemäß kamen Methoden wie das BarCamp im vergangenen Jahr etwas besser an als Pecha Kucha oder Prototyping. BarCamps sind, wenn man so will, serienreif und stoßen in der Wohlfahrtspflege mittlerweile auf große Ressonanz. Die Adaption dieses Tagungsformates für das DRK ist demnach sehr vielversprechend, die Verbreitung im Verband deshalb aber nicht weniger herausfordernd. Ein BarCamp ist ein Do-it-yourself-Format, für das es keine reine Lehre gibt. Wenn wir also die Wirkung von Bar- oder MachCamps über die Verbandsstrukturen skalieren wollen, reicht es nicht, einmal jährlich eine neue Auflage des Cross Media Day zu feiern. Die neuen Auflagen müssen wir mit immer neuen Leuten, Organisatoren und Moderatoren feiern!

Für das Prototyping und Pecha Kucha müssen wir noch ein bisschen werben. Hier experimentieren wir mit Story-Telling und neuen Workshop-Formaten sowie Schreib- und Bildwerkstätten. Aktuell arbeiten wir hierfür an greifbaren Beispielen, wie einer neuen Webseite, und fordern in Fortbildungsveranstaltungen zu Pecha Kucha anstelle der immer gleichen Präsentationen heraus.  

Wege in der Digitalisierung

Zur Digitalisierung hatte ich vor einem Jahr geschrieben, dass die Wohlfahrtspflege hier noch ganz am Anfang steht. Ich hatte ernsthaft überlegt, ob ich das so schreiben kann, bin aber der Ansicht, dass alles andere gelogen wäre. Aktuelle Themen der digitalen Gesellschaft wie „Big Data“, “Blockchain” „künstliche Intelligenz“ und „Robotik“ liegen für die klassische Wohlfahrt noch in weiter Ferne. Verbessert hat sich nach meinem Eindruck allerdings das Verständnis von Social Media und den Möglichkeiten, mit der postenden und twitternden Crowd umzugehen (Stichwort: Social Media Policy). Das ist natürlich ein guter Zugang zur Digitalisierung, die ja in erster Linie wohlbedachter Organisationsentwicklung bedarf, zeigt aber eben auch, dass hier noch ein weiter Weg zu gehen ist.  

Es ist nicht einfach, Neugierde auf die Digitalisierung als vor allem technisch getriebene Transformation der Gesellschaft  zu wecken. Entweder, so mein Eindruck, weil die konkreten Veränderungen weit ab der Lebensrealität vieler Praktiker geschieht oder, weil ganz intuitiv unüberwindbare Blockaden gegen die bloße Möglichkeit eigener Veränderung in Stellung gebracht werden.

Ein möglicher Weg für uns wäre es freilich, Krisen heraufzubeschwören. Wer aber schon mal versucht hat, mit Führungskräften aus der Pflege über mögliche Disruptionen (z.B. durch das BUURTZORG-Konzept) zu diskutieren, wird wissen, dass der Verlass auf die Behäbigkeit des Systems beinahe grenzenlos ist. Viel sinnvoller scheint es mir deshalb, den Weg über die Mythen, Geschichten und Narrative zur Digitalisierung in der Wohlfahrtspflege zu gehen. Zum einen schaffen wir damit den Nährboden für Ressonanz in der Verbandskommunikation, zum anderen können wir so die konkreten Fragestellungen für die Organisationsentwicklung identifizieren.

Weiter geht’s

Das vergangene Jahr stand für mich ganz im Zeichen des Aufbruchs. Gemeinsam haben wir tolle Veranstaltungen, wie das Forum Soziale Innovation, Insight DRK und den Cross Media Day organisiert. Ich habe dabei viele Menschen getroffen, die sich sehr für die Innovationsförderung und Digitalisierung im DRK und in der Wohlfahrtspflege interessieren und aktiv mitmischen wollen. Ich habe aber auch Menschen kennen gelernt, die das alles doof finden und dafür auch interessante Argumente haben.

In unserem Cluster und mit unseren Kolleg!nnen aus dem Generalsekretariat haben wir im letzten Jahr einige Hebel für den Wandel im DRK ausprobiert und mit dem einen oder anderen auch etwas bewegt. Mit zahlreichen engagierten aus dem ganzen DRK und von allen Verbandsebenen  haben wir gezeigt, dass BarCamp im DRK richtig gut funktioniert. Die nominierten Teams aus dem Ideenwettbewerb haben gezeigt, dass Pecha Kucha ziemlich cool mit Wohlfahrtsthemen zusammengeht und nebenbei einen wunderbaren Abend bei „Insight DRK“ gestaltet. Wir basteln an Prototypen und sammeln gute Erfahrungen damit. Und auch wenn es manchmal schneller gehen dürfte kommen wir auch beim Thema Digitalisierung voran.

Alles in allem also liegt ein gutes Jahr hinter uns. Ich gehe fest davon aus, dass ein weiteres gutes folgen wird. Herausforderungen gibt es schließlich genug. Zum Beispiel würde ich sehr gern noch viel mehr von den digital Jedis und Intrapreneurs aus dem DRK und von anderswo hören und lesen. Aktuell ist dafür ein Webinar-Format in Planung und eine Mailing-Gruppe in der Testphase. So richtig viel Ressonanz kommt aber noch nicht. Habt ihr Tipps oder Hinweise? Immer gern rein damit in die Kommentare.

Als ich neulich morgens las, was POTUS Trump gen Nord-Korea twitterte, kam ich nicht umhin, zumindest kurz an die atomare Apokalypse zu denken: Wer hätte gedacht, dass ich die live erleben würde …

Donald Trump ist so eine Figur unserer Zeit, finde ich. Er scheint mir das zu verkörpern, was vielen in den Sinn kommt, wenn es um Politik geht: Kampf und Krise, rechts gegen links, unten gegen oben, wir gegen die anderen … Doch regt sich Unbehagen! Glaubt man den Analysen Hartmut Rosas, sehnt sich der moderne Mensch nach Resonanz – nach einer gelingenden Anverwandlung von Welt, nicht nach wandelnden Krisenerscheinungen.

Bewegung & Gegenbewegung

Matthias Horx, Leiter des Frankfurter Zukunftsinsituts, konstatiert im Vorwort zu dessen diesjährigen Report, dass sich die „wahren Zukunftstrends“ als Gegenbewegungen gegen die Krisen der Zeit entwickeln. Mit Blick auf die allgegenwärtige Digitalisierung  drückte er das in einem Interview Ende letzten Jahres so aus:

Je mehr digitalisiert und vernetzt wird, desto mehr sehnen sich die Menschen nach Dingen zum Anfassen, nach Realität und schönem Design.

Zukunftstrends wider den Krisen unserer Zeit? Klingt gut! Doch vollzieht sich kultureller Wandel tatsächlich im Wechselspiel von Bewegung und Gegenbewegung? Meines Erachtens ist kultureller Wandel in modernen Gesellschaften vor allem durch das Streben nach Prestige (Norbert Elias), die  Akkumulation von Kapital (Pierre Bourdieu), den Kampf um Anerkennung (Axel Honneth) oder auch die Vergrößerung der Weltreichweite (Hartmut Rosa) gekennzeichnet. Dieses kämpfende Streben könnte man durchaus als (Grund-) Bewegung innerhalb der Gesellschaft ansehen, dessen Gegenstück dann die ebenso kämpferische Abgrenzung, Zurückweisung und Isolation ist.

Die von Horx ausgemachte Sehnsucht „nach Dingen zum Anfassen, nach Realität und schönem Design“ fügt sich gut in dieses Bild. Sie scheint im krassen Gegensatz zu dem unbehaglichen Mainstream zu stehen. Doch lässt sich daraus ein Zukunftstrend ableiten?

Vorhersagen & Orakelei

Bekanntlich sind Vorhersagen schwierig, vor allem wenn sie die Zukunft betreffen. Das skizzierte kämpferische Streben des Kulturwandels kann helfen, Entwicklungen nachzuvollziehen. Für konkrete Vorhersagen taugt es aber wenig. So könnte zum Beispiel diagnostizieren, warum dem Kulschel-Mainstream der Weltpolitik mit seinem großartigen Geschichtenerzähler Barack Obama die Trollerei nachfolgte. Sie versprach ein neues Gefühl zur Politik: Weniger einlullen lassen, mehr auf die Kacke hauen.

Doch war das eben nur eine von vielen möglichen Gegenbewegungen. Eine Bewegung hin zu mehr Fakten und Transparenz wäre ja auch möglich gewesen! Gleiches gilt für die Gegenbewegung zum heutigen Mainstream des um sich greifenden Unbehagens: Dass nach der Zeit twitternder Krisenerscheinungen die „Rache des Analogen“ (s.u.) folgt, ist auch nicht die einzige Möglichkeit.

Was sich im Allgemeinen also sicher voraussagen lässt, ist das sich über kurz oder lang etwas ändert. Das ist freilich ziemlich banal sicher aber auch einer der wesentlichen Gründe, warum es schon immer eine große Nachfrage nach Vorhersagen der Zukunft gab. Von den Orakeln von Delphi bis zu den Trendreports unserer Zeit ging es immer um zumindest ein gewisses Maß an Sicherheit in einer unbestimmten Zukunft. Die Lenkung der menschlich-selektiven Wahrnehmung dürfte dabei wohl die größten Leistungen der Orakel sein.

Resonanz & Entfremdung

Worauf Matthias Horx nun die Aufmerksamkeit lenkt, ist die Resonanz: „das große Prinzip unserer Tage.“ Die Resonanz, so hofft er, kann uns helfen, die Echo-Kammern des Internets zu überwinden und unser Unbehagen endlich loszuwerden. Die entsprechende Gegenbewegung markiert er mit Begriffen wie „Tugend“, „Moral“ und „Richtung“, „Utopie“ und „Design“, „Körper“, „Geist“ und „Seele“.

Allesamt passen sie ganz prächtig zum Konzept der Resonanz – einer Beziehung sich antwortender gegenüber, in der beide Seiten mit eigener Stimme sprechen und so in der Lage sind, sich gegenseitig anzuverwandeln.

Was ist Resonanz? Resonanz ist durch Af<–fizierung und E–>motion, intrinsisches Interesse und Selbstwirksamkeitserwartungen gebildete Form der Weltbeziehung in der sich Subjekt und Welt gegenseitig berühren und zugleich transformieren.

Resonanz ist kein Echo-, sondern eine Antwortbeziehung; sie setzt voraus, dass beide Seiten, mit eigener Stimme sprechen, und dies ist nur dort möglich, wo starke Wertungen berührt werden. Resonanz impliziert ein Moment konstitutiver Unverfügbarkeit.

Resonanzbeziehungen setzten voraus, dass Subjekt und Welt hinreichend ‚geschlossen‘ bzw. konsistent sind, um mit eigener Stimme zu sprechen und offen genug, um sich affizieren oder erreichen zu lassen.

Resonanz ist kein emotionaler Zustand, sondern ein Beziehungsmodus. Dieser ist gegenüber dem emotionalen Inhalt neutral. Daher können wir traurige Geschichten lieben.

Resonanz beschreibt Hartmut Rosa als mehr denn widerspruchslose Symbiose oder bloßes Echo. Resonanz ist ein Beziehungsmodus von Subjekt und Welt, der dem der Entfremdung — von einer indifferenten oder gar feindlich (repulsiven) Welt — gegenüber steht.

Was ist Entfremdung? Entfremdung bezeichnet eine spezifische Form der Weltbeziehung, in der Subjekt und Welt einander indifferent oder feindlich (repulsiv) und mithin innerlich unverbunden gegenüberstehen. Daher kann Entfremdung auch als Beziehung der Beziehungslosigkeit (Rahel Jaeggi) bestimmt werden.

Entfremdung definiert damit einen Zustand, in dem die ‚Weltanverwandlung‘ misslingt, so dass die Welt stets kalt, starr, abweisend und nichtresponsiv erscheint. Resonanz bildet daher ‚das Andere‘ der Entfremdung – ihren Gegenbegriff.

Depression/Burnout heißt der Zustand, in dem alle Resonanzachsen stumm und taub geworden sind. Man ‚hat‘ beispielsweise Familie, Arbeit, Verein, Religion etc., aber sie ‚sagen‘ einem nichts: Es findet keine Berührung mehr statt, das Subjekt wird nicht mehr affiziert und erfährt keine Selbstwirksamkeit. Welt und Subjekt erscheinen deshalb gleichsam als bleich, tot und leer.

Doch wird 2018 nun das Jahr der Resonanz? Wird es ein „Comeback der Tugenden“ geben? Werden richtungsweisende Utopien formuliert und verfolgt? Und wird dem Dreiklang aus Körper, Geist und Seele mehr Beachtung geschenkt werden? Kurz: Wird 2018 alles gut? 

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